Les facteurs de risques psychosociaux

Les risques psychosociaux (RPS) sont des phénomènes de stress, épuisement professionnel (burnout), conflits, harcèlement moral, violences physiques et verbales au travail.

Ces risques interagissent fortement entre eux, c’est à dire qu’un état de stress chronique peut favoriser l’émergence de conflits, ou à l’inverse, une situation conflictuelle peut entraîner l’apparition d’un état de stress chronique.

Les risques psychosociaux ont des conséquences sur la santé physique et mentale. Ils génèrent démotivation, absentéisme, turn over…

Pour plus d’informations sur les conséquences des RPS, consultez les articles: Mécanismes physiologiques du stress et Comprendre l’épuisement professionnel pour l’éviter.

Les risques psychosociaux sont engendrés par des facteurs pouvant être à la fois organisationnels, relationnels et individuels.

Le modèle à 12 Facteurs présenté ci-dessous est une synthèse personnelle réalisée à partir de plusieurs modèles explicatifs du stress et des risques psychosociaux, notamment ceux de Karasek (1979), Siegrist (1996) et Gollac* et al. (2011).

Les facteurs de risques psychosociaux (Carine Pianelli – Effets papillon)

Ces facteurs n’ont pas le même impact pour tous les salariés.

L’émergence de ces risques et leurs impacts peuvent être modulés par des changements organisationnels, géographiques ou techniques et par des caractéristiques individuelles :

L’état de santé: alimentation, activité physique, hygiène de vie
La vie personnelle: état de santé des proches, séparation, changements brutaux, déménagement…
Les stratégies de coping: les stratégies individuelles mises en place face au stress. Voir l’article Faire face au stress: les stratégies de coping
Les valeurs, les qualités, l’estime de soi et/ou le surinvestissement: voir l’article sur les facteurs individuels de stress et d’épuisement.

Ci-dessous sont détaillés les 12 facteurs de risques psychosociaux à l’origine de l’apparition du stress chronique et des situations de conflits, violences ou harcèlement moral au travail.

Dans une 13ème partie sont présentées les actions de prévention possibles.

1.L’organisation interne

Plusieurs dysfonctionnements dans l’organisation du travail et sa répartition peuvent générer l’apparition de risques psychosociaux:

Absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l’entreprise, imprécision des missions confiées
A l’inverse, objectifs et exigences croissantes de l’entreprise: augmentation de la productivité, multiplication des process et des outils de quantification, flux tendus, accélération des cadences qui entraînent perte des valeurs et dégradation de l’image du travail
Contradiction entre les différentes exigences du service ou du poste: faire vite et bien, satisfaire les clients et les quotas
Inadéquation entre les objectifs fixés et les moyens fournis aux salariés pour les atteindre
Absence d’organigramme ou dysfonctionnements dans l’organigramme (double hiérarchie)
Utilisation croissante des techniques de communication à distance, individualisation de l’activité professionnelle
Evaluation par des indicateurs de performance individuelle: éclatement du collectif dû aux méthodes d’évaluation, compétition, pressions
Absence d’un service des ressources humaines, d’instances représentatives du personnel, d’un CSE, d’une politique de prévention des RPS…
Absence d’informations relatives à des changements organisationnels importants

Ces dysfonctionnements organisationnels peuvent générer de l’incertitude et de l’insécurité chez les salariés, ce qui peut être à l’origine de l’apparition de stress chronique, de conflits et de rumeurs.

2. Les conditions d’emploi

Ce facteur de risque renvoie aux conditions de l’embauche formalisés dans le contrat de travail. Il renvoie à la sécurité de l’emploi et aux avantages reçus (rémunération, temps de travail, congés, astreintes, horaires et rythme de travail).

L’insécurité de l’emploi est un facteur de risque pour la santé car elle réduit le sentiment de maîtrise de la situation ainsi que le sentiment d’estime de soi.

L’insécurité de l’emploi génère de la peur par une situation d’incertitude sur l’avenir de son poste et/ou celui de l’entreprise.

L’insécurité peut être provoquée par :

Le type de contrat: instabilité des contrats de travail, contrats précaires, sous traitance, emploi temporaire ou occasionnel

Le contexte économique de l’entreprise:restructuration, délocalisation, mauvaise santé économique, situation de rachat, plan social, compétitivité, forte concurrence,

Un plan social

Une évolution de l’environnement socio-économique: surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international

L’importance de la concurrence

En ce qui concerne les horaires de travail, il a été montré que le travail posté (2 x 8h ou 3 x 8h, 2 x 12h, travail en discontinu ou par rotation…) qui concerne environ 1 salarié sur 5 en France impacte la santé des salariés. Ces rythmes de travail perturbent le rythme biologique des salariés: apparition de pathologies digestives, perturbations du sommeil, fatigue, baisse de la vigilance…

3. Les conditions matérielles de travail

Ce facteur de risque renvoie à l’environnement physique de travail:

Le poste de travail: espace du bureau, atelier, usine…
Les déplacements professionnels: risques d’accident (conduite sur la voie publique ou de machines mobiles)
Les outils de travail: moyens matériels disponibles, adaptées et/ou suffisants?

L’exposition à des risques physiques:
- Conditions sonores : bruit, nuisances sonores
- Conditions thermiques : Température (Chaleur, humidité, locaux réfrigérés), travail à l’extérieur, exposé aux intempéries
- Conditions visuelles : éclairage suffisant ou non/éblouissant, présence de fenêtres, lumière naturelle
- Vibrations : outils ou installations transmettant des vibrations (tronçonneuse, meuleuse, marteau piqueur, concasseur etc.)
- Agents chimiques, biologique ou radiation

Les contraintes posturales et articulaires:
- Position debout ou piétinement
- Position fixe de la tête et du cou
- Maintien de bras en l’air
- Autres contraintes posturales : accroupi, en torsion
- Répétition d’un même geste ou d’une série de gestes à une cadence élevée

Ces différents facteurs de risque peuvent entraîner de nombreuses pathologies dites « professionnelles » telles que les troubles musculo-squelettiques, des problèmes cardio-vasculaires, des allergies, des cancers, de l’hypertension, etc.

4. La charge de travail

La charge de travail peut être caractérisée par plusieurs dimensions:

Quantité, rapidité, contraintes de rythme de travail: surcharge ou sous-charge de travail, ne pas disposer du temps nécessaire pour faire son travail, heures supplémentaires fréquentes
Complexité, intensité, précision des objectifs fixés, attention et vigilance soutenues: ordres ou exigences contradictoires, longues périodes de concentration intense, efforts physiques importants
Morcellement de l’activité, prévisibilité: interruption dans le travail, nécessité d’attendre le travail des collègues
Polyvalence subie: plusieurs activités, remplacements dans l’urgence…
Exigences émotionnelles: confrontation à un public (usagers, clients, patients…) engendrant des situations de tension possibles, nécessité de gérer/maîtriser ses émotions, confrontation à la souffrance d’autrui

5. Autonomie et responsabilité

Chaque salarié a besoin de se sentir responsable dans son domaine, se sentir autonome dans son travail, apporter sa valeur ajoutée dans la mission qui lui est confiée.

« L’autonomie au travail » est un facteur de risque caractérisé par 3 sous-axes:

La latitude ou marge de manœuvre (organisationnelle et/ou temporelle): pouvoir prendre soi-même des décisions, avoir la possibilité d’influencer le déroulement de son travail (ordre des tâches), participation aux décisions organisationnelles. A l’inverse: standardisation des méthodes de travail et des résultats, contrôle serré des résultats à atteindre, impossibilité d’interrompre son travail lorsqu’on le souhaite…

Utilisation actuelle de ses compétences: effectuer des tâches répétitives ou à l’inverse, le travail demande un haut niveau de compétence, possibilité d’avoir des activités variées

Développement des compétences: apprendre des choses nouvelles dans son travail, devoir être créatif, avoir l’occasion de développer ses compétences professionnelles

6. Conciliation vie professionnelle et vie personnelle

Le travail peut avoir une influence importante sur la vie personnelle, il peut engendrer des difficultés à concilier les exigences du travail et les obligations familiales, notamment par les horaires de travail ou la distance domicile/travail (temps de trajet).

Les horaires de travail peuvent impacter la vie personnelle:

Travail en horaires atypiques: horaires de nuit, alternants, fractionnés…
Prévisibilité des horaires
Aménagement des horaires possibles

L’utilisation et le développement des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans le monde professionnel impacte également la vie personnelle, notamment par la consultation des emails le soir et le week-end sur le temps personnel.

Le « blurring » est le nom donné au phénomène qui touche de nombreux actifs: c’est la frontière de plus en plus floue entre vie privée et vie professionnelle.

Ce mot vient du verbe anglais «to blur» qui signifie «estomper», «effacer», «gommer». Il renvoie à l’effacement des frontières entre vie privée et vie professionnelle.

L’hyperconnexion peut être vue comme une opportunité qui offre une grande flexibilité, mais elle peut également avoir des conséquences néfastes sur la santé et la vie privée par les interruptions qu’elle génère pendant les soirées, week-ends ou congés. Par ailleurs, la surcharge d’informations intensifie la charge mentale des salariés.

Le « blurring » entraîne une perte de repères des limites entre la vie professionnelle et la vie privée. Il peut engendrer un stress chronique et une pression psychologique liés à des contrôles sur le travail à des heures indues, une exigence de disponibilité permanente et de rapidité dans les délais de réponse. Les salariés ont le sentiment de devoir être disponibles continuellement.

Le droit à la déconnexion, entré en vigueur dans le cadre de la nouvelle loi Travail, a pour objectif de permettre aux salariés de concilier vie privée et vie professionnelle tout en luttant contre les risques psychosociaux. Ainsi, les salariés ont la possibilité de ne pas se connecter aux outils numériques et de ne pas être contactés par leur employeur en dehors de leur temps de travail. Ce sont aux entreprises elles-mêmes de définir les modalités du droit à la déconnexion.

7. Les conflits de valeurs

Les « conflits de valeurs » renvoient à l’état de mal-être ressenti par le salarié lorsque les exigences du travail s’opposent aux normes ou valeurs professionnelles, personnelles, sociales, compte tenu de la nature du travail à réaliser ou du temps et des moyens dont le salarié dispose.

Les conflits de valeurs peuvent avoir 3 origines:

La qualité empêchée: c’est le travail que l’on considère bâclé ou médiocre faute de moyens matériels, temporels (délais trop courts), humains….

Le dilemme éthique: ce sont les situations professionnelles où les valeurs et les principes de l’individus entrent en opposition avec les exigences du travail. Il s’agit de devoir faire des choses contraires à ses valeurs, on parle de conflits éthiques ou souffrance éthique (Dejours, 1998).

Un sentiment d’inutilité perçue du travail: c’est le sentiment de faire un travail ou une tâche inutile, voir absurde. Cela peut conduire au brown-out: la perte de sens dans le travail.

Le conflit de valeurs particulièrement fréquent au travail est celui entre les valeurs « transcendantes » ou morales (qui ont pour objets la dignité humaine, la protection et le bien-être d’autrui) et les valeurs de succès personnel ou organisationnel (qui incluent la compétitivité, l’efficacité, la rentabilité, le pouvoir, le prestige; voir Rokeach, 1973; Schwartz, 1994).

L’obligation de travailler d’une façon qui heurte la conscience professionnelle ou personnelle peut être particulièrement néfaste pour la santé mentale et physique.

8. Le climat social

Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction des salariés dans l’entreprises.

Les indicateurs du climat social sont l’absentéisme, le turn-over, les démissions, les revendications, les tensions et conflits entre collègues, les défauts de communication, les incivilités, les propos méprisants, le favoritisme, la discrimination.

Les relations au travail sont fondamentales dans le processus d’adaptation de l’individu au travail. Les relations conflictuelles sont source de stress et génèrent des dysfonctionnements (accidents de travail, erreurs professionnelles). Les solutions pour y remédier sont la médiation et les interventions de régulation.

Les facteurs pouvant influer sur le climat social sont:

Des facteurs extérieurs à l’entreprise: crise économique, augmentation du chômage, baisse ou augmentation de la consommation
Des facteurs internes à l’entreprise: stress, relations au travail tendues, frictions ou colère entre collègues, à l’inverse: esprit d’équipe, satisfaction des salariés

Le climat social peut être également impacté par l’existence de situations de tension avec un public: exposition à un risque d’agressions verbales, physiques ou d’incivilités.

9. Le soutien social

Le travail est un lieu de socialisation très important. Les RPS sont accrues avec l’isolement.

Ainsi, il est fondamental de développer et maintenir un bon soutien émotionnel et professionnel:

Entre collègues :
- Sentiment d’avoir sa place dans l’équipe
- Forte motivation collective
- Esprit d’équipe et de collaboration, entraide entre collègues (versus compétition ou concurrence)
- L’information nécessaire à la réalisation du travail est partagée entre collègues
- Appui des collègues devant un client insatisfait

Entre supérieur(s) et subordonné(e)s:
- Disponibilité des supérieurs, possibilité de les rencontrer, accessibilité
- Capacité des supérieurs à soutenir leurs employés
- Les supérieurs aident à mener la tâche des salariés à bien, ils facilitent la réalisation du travail
- Les supérieurs se sentent concernés par le bien-être des subordonnés
- Les supérieurs écoutent et prêtent attention à ce que disent leurs collaborateurs

L’absence de soutien social de la part des collègues ou des supérieurs hiérarchiques l’absence d’écoute, l’isolement, la frustration et le sentiment d’injustice sont évidement générateurs de mal-être et de stress chronique.

10. La reconnaissance professionnelle

La reconnaissance professionnelle est un retour sur l’évaluation du travail du salarié.

Ce qui confère au travail son importance est son lien avec notre construction identitaire: nous accordons ainsi beaucoup d‘importance à la reconnaissance de notre valeur professionnelle car elle participe à notre construction personnelle.

La reconnaissance passe par la rémunération mais également par l’estime, l’intérêt, le respect, la sécurité de l’emploi ou les perspectives de promotion.

La reconnaissance peut provenir des supérieurs mais également des collègues, des subordonnés, des clients ou du public.

Exemples de témoignages de reconnaissance:

Reconnaissance symbolique : éloges, distinction, remerciements, lettre de félicitations du supérieur, prix
Augmentation salariale, pourcentage
Formation, promotion de carrière interne, évolution professionnelle
Octroi de congés d’étude
Etre informé(e) et consulté(e) en situation de changement (cf. Partie 11: communication interne)

La reconnaissance professionnelle dépend également de la justice organisationnelle et de l’équité, c’est à dire que les individus calculent le ratio entre leurs contributions et de leurs rétributions, puis ils comparent le résultat à un référent, notamment leurs collègues (Adams, théorie de l’équité, 1965).

11. La communication interne

La communication et le dialogue dans l’entreprise sont fondamentaux pour favoriser le bien-être au travail, un climat social serein et l’implication des salariés dans les projets et les évolutions de l’entreprise.

Pouvoir donner son avis et exprimer ses attentes sur l’organisation de son travail peut contribuer à préserver ou favoriser sa santé physique et mentale. Ainsi, tout manager doit avoir une attitude d’écoute et maîtriser les techniques de communication interne pour être une ressource auprès de ses équipes.

La communication interne formelle et informelle doit porter sur:

La vision de la direction, les objectifs de l’entreprise, concertation sur les objectifs et le fonctionnement de l’entreprise (com ascendante)
La stratégie de l’entreprise, les nouveaux projets, leur état d’avancée
L’organigramme
L’activités des autres services
Les actualités économiques, techniques…
l’information lors de changements organisationnels: concertation en amont de décisions, mise en place de groupes de travail et de réunions d’échanges
Les chiffres clés de l’entreprise
Les informations importantes des autres services, instances ou acteurs de l’entreprise (service RH, représentant du personnel, CSE…)
Connaissances/informations sur son service: activités des collègues, actualités, chiffres

La présence de rumeurs dans une entreprise est un indicateur d’un défaut de communication de la direction, d’un service, d’un manager ou entre services (les informations circulent mal entre services).

Pour améliorer la communication interne, voici quelques questions à se poser:

Dans quel sens de circulation la communication pose t-elle problème? (ascendante/descendante)
Quel contenu pose problème? (technique, organisationnel, information générale?)
Quel canal de communication? Quel support? (communication écrite, orale?)
Quel est le nombre de relais de communication? Si le nombre de relais est trop élevé, cela ne facilite pas la circulation car il y a trop de déformation

12. Les pratiques managériales

Les pratiques managériales qui dysfonctionnent sont celles qui sont essentiellement centrées sur la valorisation du pouvoir et les activités de contrôle des résultats (reporting, management peu participatif, autoritaire ou déficient) au détriment de la résolution de problème, de l’animation des équipes et de la communication (transmission des informations et écoute).

Un bon manager doit assurer plusieurs rôles au sein d’une entreprise. D’après Mintzberg (1986), les 10 rôles du manager sont:

Les rôles interpersonnels :
- Symbole: il représente l’entreprise à l’extérieur
- Leader: il guide et motive ses collaborateurs
- Agent de liaison: il assure le lien entre les collaborateurs

Les rôles liés à l’information:
- Observateur actif: il observe et recherche l’information sur ce qui se passe dans et autour de son organisation
- Diffuseur: il diffuse l’informations dans son organisation
- Porte-parole: il communique à l’extérieur de l’entreprise

Les rôles décisionnels:
- Entrepreneur : propose de nouveaux projets, innove…
- Régulateur: décide, gère les troubles et les dysfonctionnements
- Répartiteur de ressources: alloue les moyens et les ressources
- Négociateur: communique et discute avec les parties prenantes pour arriver à un accord accepté par tous

Un management efficace et générateur de bien-être au travail doit assurer l’ensemble de ces rôles tout en :

veillant à ce que le rôle de chacun soit bien défini (clarté des responsabilités, missions et objectifs)
adaptant son style de management à la situation (objectifs, moyens, temps) et à ses collaborateurs (compétences, motivation, autonomie): on parle de management situationnel ou adaptatif.

Un même style de management ne peut pas convenir à tout le monde et ne peut pas convenir pour toutes les activités professionnelles d’une même personne.

13. Les actions de prévention

Pour prévenir et gérer les risques psychosociaux, il est nécessaire d’allier une démarche individuelle à une démarche collective.

Les risques psychosociaux font l’objet d’une forte mobilisation de l’Etat français et des partenaires sociaux ces dernières années. La prévention collective de ces risques professionnels est aujourd’hui obligatoire dans toutes les entreprises.

Tout employeur est tenu, en vertu de l’obligation générale de sécurité qui lui incombe (articles L. 4121-1 à L4121-4 du Code du travail), d’évaluer les risques et de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés de son entreprise.

Le modèle de Murphy (1988), inspiré par les travaux de Caplan (1964), distingue trois niveaux de prévention des risques psychosociaux:

Le niveau de prévention primaire est celui de la réduction des sources de stress. La prévention primaire consiste à prévenir les risques psychosociaux au travail en agissant sur leurs causes, c’est-à-dire en modifiant les caractéristiques du travail qui sont nuisibles à la santé physique et/ou psychique du personnel.

Le niveau de prévention secondaire est celui de l’amélioration de la gestion du stress par l’individu. Les programmes de prévention secondaire ont pour but d’aider les employés à gérer les exigences du travail plus efficacement en améliorant ou en modifiant leurs stratégies d’adaptation aux sources de stress ou en soulageant les symptômes associés au stress.

Enfin, le niveau de prévention tertiaire concerne la réhabilitation et le traitement des salariés. Les interventions de niveau tertiaire ont pour objet le traitement, la réhabilitation, le processus de retour au travail et le suivi des individus qui souffrent ou ont souffert de problèmes de santé mentale au travail.

*Gollac et al. (2011) : Le rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, fait suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé. Constitué par l’INSEE et coordonné par Michel Gollac, le collège a identifié six grands types de facteurs de risques psychosociaux au travail : l’intensité du travail et le temps de travail, les exigences émotionnelles, une autonomie insuffisante, la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs, l’insécurité de la situation de travail.

Sources :

Caplan, G. (1964). Principles of preventive psychiatry, Basic Books, Londres.

Chapus-Gilbert, V., Delhommeau, A.-C., Guez, F. (2009). Agir sur le stress au travail, Nathan/Les echos.

Combes, P. (2017). Salariés, vous êtes peut-être victimes de « blurring » sans le savoir, article publié le 3 octobre 2017 sur le site huffingtonpost.fr.

Dejours, C. (1998). Souffrance en France, Paris, Seuil.

Gollac, M. Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail. (2011), Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé, avril.

Karasek, R.-A. (1979), Job demands, job decision latitude, and mental strain : implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24, pp. 285-308.

Lachmann H., Larose C., Pinicaud C., Moleux M., Bien-être et efficacité au travail. 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail, rapport fait à la demande du Premier ministre, février 2010.

Mintzberg, H. 2006. Le manager au quotidien : Les 10 rôles du cadre, Broché.

Murphy, L.R. (1988). Workplace interventions for stress reduction and prevention, in C.L. Cooper et R. Payne (dir.), Causes, coping and consequences of stress at work, New York, Wiley.

Montreuil, E. (2011). Prévenir les risques psychosociaux, Paris, Dunod.

Nasse P., Légeron P. (2008). Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, Paris, La Documentation française.

Rokeach, M. (1973). The nature of human values (Vol. 438). New York: Free press.

Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of social issues, 50(4), 19-45.

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions, Journal of Occupational Health Psychology, vol. 1, p. 27-41.